Las entidades enfrentan el desafío de la actualización tecnológica, cuyo costo viene creciendo cuatro veces por encima del incremento de los ingresos. Qué rol tendrán las sucursales, cómo gestionar los riesgos y la adopción de la IA son algunos de los grandes desafíos que deberán enfrentar
Los bancos están viviendo importantes transformaciones. La nueva versión del estudio de Accenture Top Banking Trends 2026, establece que hay 6 tendencias que marcarán ese cambio durante este año.
La primera se refiere al dinero inteligente. Se está configurando una nueva etapa en la forma en que el dinero se almacena, mueve, utiliza y se vuelve más inteligente —y, en última instancia, en cómo funciona para los bancos y sus clientes.
Las monedas digitales, como las stablecoins, las monedas digitales de bancos centrales (CBDC) y los depósitos tokenizados, están listas para entrar en el uso masivo, redefiniendo dónde y cómo fluye el dinero. Al mismo tiempo, las “vías de pago” —las redes que permiten transferir dinero entre partes— están evolucionando. Nuevas infraestructuras interoperables, que conectan distintos sistemas y redes de manera fluida, junto con pagos programables y enriquecidos con datos, están haciendo que las transacciones actuales sean mucho más inteligentes.
Javier González Boix, director ejecutivo de Accenture Argentina explica que “estos cambios representan tanto un riesgo como una oportunidad para los bancos. Las monedas digitales podrían desplazar pagos e ingresos fuera del sistema bancario tradicional, mientras que las transacciones más inteligentes podrían situar a los bancos en el centro de una nueva revolución financiera. Así también, el impulso en torno a los pagos agenticos está creciendo rápidamente. No se trata solo de reducir fricciones, sino de delegación: dinero que se mueve por sí solo, a través de agentes inteligentes que actúan en nombre de los clientes. Pronto, el dinero trabajará para su propietario, sin estar nunca inactivo y optimizándose de forma constante. Los bancos deben comenzar a dar forma a estas disrupciones, más que limitarse a reaccionar ante ellas.”
La segunda tendencia es el banco omnipresente. A medida que la inteligencia artificial y las interfaces conversacionales impulsadas por GPT mejoran y se multiplican, las expectativas de los clientes están cambiando, de forma muy similar a lo que ocurrió con la llegada del banco digital hace unos 25 años.
Las personas esperarán poder hacer mucho más en línea con sus bancos principales que lo que hacen hoy, que en su mayoría se limita a revisar saldos o pagar cuentas. Esperarán que sus interacciones digitales sean tan fluidas y adaptativas como una conversación con un ejecutivo de sucursal experimentado. Y también esperarán que estas experiencias los acompañen más allá de las aplicaciones y el sitio web de su banco, extendiéndose a plataformas externas de inteligencia artificial.
Como parte de este proceso, los bancos deberán reconsiderar el rol de la sucursal. En un mundo donde las experiencias digitales pueden difuminar la línea entre lo real y lo falso, los espacios físicos representan confianza y seguridad. Son importantes y lo seguirán siendo. Sin embargo, para responder a la evolución de las expectativas de los clientes, los bancos deberán combinar interacciones digitales personalizadas, impulsadas por IA, con el valor permanente de la conexión humana y la presencia física.
González Boix destaca que “hay una importante oportunidad: 86% de las personas a nivel mundial confiaría en asistentes de IA de su banco principal. El futuro de la experiencia digital girará en torno a asistentes inteligentes impulsados por IA, mucho más avanzados que los chatbots actuales. Los clientes esperarán asistentes tan ágiles e intuitivos como los GPT comerciales para ayudarlos a tomar decisiones financieras. Para lograrlo, será necesario integrar capacidades conversacionales y agenticas en las interfaces tradicionales, incorporando además mecanismos de control y explicabilidad que refuercen la confianza. Para los clientes, el resultado debería sentirse como una extensión natural de experiencias actuales, como chatear por mensaje con su ejecutivo bancario.”
La tercera tendencia es la adopción a escala de la IA Agentica. En 2026, se espera que avance hacia una adopción más amplia en toda la industria bancaria. Los bancos líderes ya están implementando agentes de IA en sus operaciones, donde trabajan junto a los empleados y gestionan de forma autónoma tareas definidas. Estos cambios están transformando rápidamente la naturaleza del trabajo y, en última instancia, permitirán desbloquear nuevas eficiencias y oportunidades de crecimiento.
El ejecutivo resalta que “el éxito dependerá de poner a las personas en el centro del cambio. Los ejecutivos deberán empoderar a sus equipos para replantear los flujos de trabajo y co-diseñar interacciones humano–IA intuitivas, que potencien el trabajo en lugar de reemplazarlo. Se requiere de un liderazgo sólido y con propósito: capaz de definir una visión clara, modelar el cambio y empoderar a los equipos”.
La cuarta tendencia es la deuda tecnológica. Durante décadas, los bancos han invertido fuertemente en tecnología orientada al cliente, mientras postergaban la modernización de sus sistemas centrales. El resultado es una montaña creciente de deuda tecnológica, junto con mayores costos y una complejidad derivada de años de parches y soluciones temporales sobre plataformas obsoletas. En los últimos 15 años, el costo de la tecnología bancaria ha crecido alrededor de cuatro veces más rápido que los ingresos del sector, y gran parte de ese gasto se ha destinado simplemente a mantener los sistemas operativos. Este desequilibrio no es sostenible.
González Boix explica que “hasta hace poco, la modernización era demasiado costosa y lenta como para abordarla, pero la IA generativa y la automatización inteligente hoy la están haciendo más rápida, más accesible y viable. La oportunidad ya no es solo actualizar sistemas, sino repensar profundamente cómo los bancos construyen, operan e innovan. Los verdaderos líderes serán aquellos que utilicen la modernización para transformar la deuda tecnológica en capital digital, logrando sistemas más adaptativos, inteligentes y resilientes.”
Cuatro fuerzas interconectadas están haciendo posible este cambio, de manera más rápida y económica. Primero, los agentes de IA ya están acelerando la comprensión del código y su despliegue. Segundo, los bancos comienzan a colaborar y a compartir software core, reduciendo costos y complejidad. Tercero, se está incorporando resiliencia en las bases tecnológicas para reforzar la confianza y la continuidad operativa. Y cuarto, nuevas herramientas de gestión agentiva permitirán pronto a los CIOs orquestar eficazmente decenas de miles de agentes.
La quinta tendencia se relaciona con los riesgos. Los bancos analizan los riesgos individuales en detalle y los ven con claridad, pero a medida que profundizan en ellos, la visión del panorama completo se va desdibujando. Los riesgos financieros, operacionales, cibernéticos y geopolíticos están colisionando de formas que dificultan incluso a las instituciones mejor preparadas comprender el cuadro total.
González Boix sostiene que “el riesgo en los bancos no solo se está multiplicando a gran velocidad; también se está difuminando y entrelazando. La paradoja es que, a medida que los equipos de riesgo se vuelven más especializados y cuentan con más datos, su visión global se fragmenta cada vez más. Esta fragmentación se ha convertido en uno de los puntos ciegos más peligrosos de la banca. Refleja la forma en que los bancos están estructurados: organizados por productos, gestionados en silos y gobernados por marcos que replican esos mismos silos. El resultado es claro: a pesar de invertir enormes recursos en gestión de riesgos, solo el cumplimiento en materia de delitos financieros cuesta a las instituciones globales alrededor de US$ 200.000 millones al año, y aun así los bancos siguen concentrados en los píxeles y no en la imagen completa. El costo es evidente, desde el aumento de pérdidas crediticias y multas, hasta quiebras abiertas como las que vimos en 2023.”
González Boix agrega que “para liberarse de las restricciones tradicionales, los bancos deberán replantear el riesgo como una capacidad integrada, que conecte todas las dimensiones de la empresa y se extienda también a su ecosistema. Los bancos que avancen tratarán el riesgo como una fuente de información y ventaja competitiva. Utilizarán datos y analítica para anticipar amenazas, conectar señales entre distintos dominios y empoderar a las personas para actuar de forma temprana. Al integrar la gestión de riesgos en las decisiones cotidianas, transformarán una supervisión fragmentada en una verdadera orquestación que fortalezca la resiliencia y la confianza.”
La sexta tendencia es la intensificación de la competencia en los depósitos y préstamos de los bancos. Durante siglos, el poder de la industria bancaria ha provenido de su balance tipo fortaleza: los depósitos y los préstamos que anclan las relaciones con los clientes y generan aproximadamente dos tercios de los ingresos bancarios globales. Hoy, esa fortaleza está bajo asedio desde dos frentes.
Primero, las fintech —históricamente enfocadas en los pagos, es decir, en los caminos que conducen a la fortaleza— ahora están apuntando directamente a los productos centrales de la banca. Las stablecoins están atacando los depósitos, mientras que el crédito privado va tras los préstamos. En segundo lugar, los clientes están adquiriendo un control sin precedentes sobre la gestión de su dinero. Las interfaces impulsadas por IA generativa están democratizando el acceso a herramientas sofisticadas de administración financiera.
González Boix afirma que “estos cambios competitivos representan un desafío inédito para los cerca de USD 200 billones en depósitos y préstamos que hoy administran los bancos. El camino para seguir combina movimientos defensivos y ofensivos. En lo defensivo, los bancos pueden pasar de silos de productos a ofertas integradas para adelantarse a competidores impulsados por IA, capaces de optimizar tasas y retornos de forma instantánea. En lo ofensivo, pueden tomar la iniciativa desarrollando sus propios motores de optimización de tasas o incluso cambiar las reglas del juego mediante nuevas alianzas con actores emergentes, tal como lo está haciendo PayPal con OpenAI.”
